Geschäftsbericht 2014/15 Geschäftsbericht 2014/15
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Profil der TUI AG Profil der TUI AG
TUI IST AUF WACHSTUM AUSGERICHTET

Friedrich Joussen führt als Vorstandsvorsitzender den TUI-Konzern. Im Interview blickt er auf die Fortschritte des Integrationsprozesses nach dem Zusammenschluss von TUI AG und TUI Travel PLC, erläutert die Wachstumspläne des Konzerns und spricht über die großen Herausforderungen der Transformation ins Internet-Zeitalter.

Herr Joussen, Sie haben durch den Zusammenschluss von TUI AG und TUI Travel PLC Mitte Dezember 2014 den weltweit führenden Touristikkonzern geschaffen. Wie zufrieden sind Sie mit der Entwicklung der neuen TUI Group?

JOUSSEN: Der Integrationsprozess verlief in vielen Bereichen sehr viel schneller, als wir dies ursprünglich für möglich gehalten haben. Hierzu hat sicherlich auch unsere neue, flache Organisation beigetragen, die wir Mitte 2015 etabliert haben. Darüber hinaus haben wir unsere ambitionierten wirtschaftlichen Ziele erreicht, und dies trotz der mit dem Zusammenschluss verbundenen Veränderungen. Dies ist keineswegs selbstverstän­d­­-lich. Es zeigt, wie großartig unsere 76.000 Mitarbeiter in 180 Ländern zusammengearbeitet und das Beste für unsere Kunden gegeben haben. Ich glaube, wir haben so gemeinsam einen guten Start hingelegt. Unsere starke Marke TUI ist heute das verbindende Element.

Warum brauchte der Konzern eine neue Struktur?

JOUSSEN: Dem Zusammenschluss lag die industrielle Logik zugrunde, Reiseveranstalter auf der einen und die eigenen Hotel- und Kreuzfahrtgesellschaften auf der anderen Seite eng miteinander zu verknüpfen. Diesen Schritt haben wir durch die Neuaufstellung des Konzerns beschleunigt. Durch die neue Organisation wurden zudem Hierarchieebenen reduziert, wodurch wir insgesamt schlanker, dynamischer und auch wettbewerbsfähiger geworden sind.

Ist mit der Neuaufstellung und Straffung der TUI Group der Integrationsprozess bereits abgeschlossen?

JOUSSEN: Auch wenn dies wesentliche Schritte waren, so haben wir noch eine ordentliche Wegstrecke vor uns. Im Vorfeld des Zusammenschlusses haben wir nicht zuletzt unseren Aktionären umfangreiche Synergien in Aussicht gestellt. Die bisherige Entwicklung stimmt uns zuversichtlich, dass wir die geplanten Einsparungen bis zum Geschäftsjahr 2016/17 auch in vollem Umfang realisieren können.

»Wir wollen Kunden gewinnen, den Umsatz steigern und neue, insbesondere ganzjährige, Reiseziele erschließen.«

FRIEDRICH JOUSSEN

Welche Synergien sind dies konkret?

JOUSSEN: Zunächst einmal erwarten wir uns durch die Zusammenführung der Konzernfunktionen von TUI AG und TUI Travel PLC erhebliche Einsparungen, indem wir Doppelstrukturen beseitigen und externe Aufwendungen reduzieren können. Das hier ursprünglich angenommene Synergiepotenzial haben wir nach wenigen Monaten intern überprüft und um fünf Mio. € auf ins­gesamt 50 Mio. € bis 2016/17 angehoben. Gleichzeitig benötigen wir, um diese Synergien zu erzielen, zehn Mio. € weniger Einmalaufwendungen und haben diese daher im Vergleich zu unserer ursprünglichen Planung auf 35 Mio. € reduziert. Das zeigt, dass wir sehr konzentriert daran arbeiten, den neuen Konzern optimal auf­zustellen.

Wo sehen Sie noch Einsparpotenziale?

JOUSSEN: Wir haben unter dem Dach von TUI Destination Services alle zielgebietsbezogenen Angebote wie Transfers oder Ausflüge, die zuvor in sechs länderspezifischen Einheiten angesiedelt waren, zusammengeführt. Mit der Integration dieses neu aufgestellten Bereichs in die Touristiksparte wollen wir ab dem Geschäftsjahr 2016/17 jährlich 20 Mio. € einsparen. Darüber hinaus können wir als integrierter Konzern die vorhanden­en erheblichen steuerlichen Verlustvorträge bei der TUI AG besser nutzen.

Sie wollen in den nächsten drei Jahren durchschnittlich um mindestens zehn Prozent beim EBITA zulegen. Dies wird durch Kosteneinsparungen allein nicht gelingen.

JOUSSEN: Wir verfolgen eine klare strategische Agenda. Und die ist auf Wachstum ausgerichtet. Wir wollen den Umsatz steigern, Kunden gewinnen und neue, insbesondere ganzjährige Reiseziele erschließen. Durch den Zusammenschluss decken wir die vollständige Leistungskette in der Touristik wie kein anderer Wettbewerber ab. Wir begleiten unsere Kunden von der Buchung über den Flug bis hin zum Hotel- oder Club­aufenthalt. Und im Gegensatz zu klassischen Reise­veranstaltern oder Online-Portalen besitzen wir den differenzierenden Teil einer Urlaubsreise, den so genannten Content: also Hotels, Clubs und Kreuzfahrtschiffe. Wir werden uns daher künftig weniger auf die Vermittlung und dafür stärker auf den Content konzentrieren. Dieser stellt den Kern unseres Geschäfts­modells dar. Unsere eigenen Hotels und Kreuzfahrtschiffe sind Schlüsselfaktoren unseres Wachstums und hier werden wir investieren.

Welchen Fahrplan verfolgen Sie in diesen Bereichen?

JOUSSEN: Wir besitzen für den Hotel- und Kreuzfahrtbereich einen sehr klaren Expansionsplan, der uns helfen wird, gerade unsere Profitabilität deutlich zu erhöhen. Bis zum Geschäftsjahr 2018/19 wollen wir unser Hotelportfolio um rund 60 neue eigene Häuser ausbauen, und zwar unter unseren Kernmarken Riu, Robinson, Magic Life und der neuen Hotelmarke TUI Blue. Abgerundet wird das TUI-eigene Angebot durch die drei Hotelkonzepte Sensatori, Sensimar sowie Family Life. Ebenfalls erweitern werden wir unsere Kreuzfahrtflot­te, die heute 13 Schiffe umfasst. Bei TUI Cruises kom­men in den nächsten Jahren die Mein Schiff 5 bis Mein Schiff 8 hinzu. Mit dem Erwerb der Splendour of the Seas im Frühjahr 2015 haben wir den Moder­nisierungskurs von Thomson Cruises eingeleitet, den wir weiter fortsetzen wollen. Darüber hinaus gehören mit Hapag-Lloyd Kreuzfahrten die besten Luxus- und Expeditionsschiffe der Welt zur TUI. Wir werden zudem intensiv prüfen, in welchen Bereichen wir im Kreuzfahrtgeschäft enger zwischen den drei Gesellschaften zusammenarbeiten können, um dann mögliche Synergien zu nutzen.

Werden Sie Ihre Investitionen im Hotelbereich auf bestimmte Regionen konzentrieren?

JOUSSEN: Ein Schwerpunkt wird sicherlich auf der Fernstrecke liegen, wo wir zum Teil Steigerungsraten von 40 Prozent erzielen. Besonders interessant ist die Karibik, wo wir starke Zuwächse sehen. Aber auch Desti­nationen rund um den Indischen Ozean werden wir uns sehr genau anschauen. So entsteht beispielsweise gerade der zweite Robinson Club auf den Malediven.

Bei all diesen positiven Entwicklungenn: Gibt es irgendwo auch Baustellen, die Sie angehen müssen?

JOUSSEN: Man muss klar feststellen, dass bislang die Restrukturierung und der Zusammenschluss der Unternehmen im Vordergrund standen. Eine wesentliche Aufgabe haben wir noch vor uns, und das ist ganz ohne Frage die Transformation des Konzerns in das Internetzeitalter. Hier sehe ich für uns eine Riesenherausforderung, der wir uns stellen werden. Erste Weichen sind gestellt, personell, aber auch strategisch.

Wie wollen Sie Online-Plattformen wie Booking.com oder Expedia.de begegnen?

JOUSSEN: Sie können Internetfirmen grundsätzlich nicht mit klassischen Konzernen vergleichen, auch wenn dies gern getan wird. Unser Vorteil gegenüber den reinen Vermittlern sind unsere eigenen Produkte, also insbeson­dere die Hotels, die Schiffe, das sind sehr individuelle Produkte und Programme für unsere Gäste. Auf der anderen Seite erschließen sich uns durch die Buchungsplattformen auch neue Absatzwege. Wir können auch Geld damit verdienen, wenn wir bestimmte Kapazitäten des eigenen Contents auf solchen Internetportalen an­bieten. Diese können also durchaus eine Ergänzung zu unserer eigenen starken Vertriebspräsenz werden.

Und wo sehen Sie Handlungsbedarf?

JOUSSEN: Die TUI agiert vor allem in Europa, während Anbieter wie Booking.com global präsent sind. Wenn wir unser Geschäft künftig als „Content-plus-Marktzugang“ verstehen, dann hat dies auch Auswirkungen auf un­sere Internationalisierung. Warum bringen wir Kunden aus der Türkei nicht in unsere Hotels im Mittelmeerraum? Oder aus Brasilien in unsere tollen Hotels in der Karibik? In China entsteht eine finanzkräftige Mittelschicht, die reisen möchte. Wir müssen die Frage beantworten, wie wir diese neuen Märkte für uns erschließen. Dies kann aus meiner Sicht nur online funktionieren. Wir haben dazu ein erstes Pilotprojekt in Spanien gestartet, wo wir nicht mit einer eigenen Veranstalter- und Reisebüroorganisation flächendeckend präsent sind. Das lässt sich auf andere Märkte übertragen. Wichtig ist eine Top-IT.

Und was bedeutet das für die Marke?

JOUSSEN: Wir verfolgen für die Zukunft eine klare Einemarkestrategie und wollen in absehbarer Zeit in allen Märkten unter der Kernmarke TUI auftreten. In den Niederlanden und in Frankreich haben wir den Markenwechsel bereits vollzogen. Nun folgen die anderen Länder.

Wird sich durch den Wechsel von Peter Long in den Aufsichtsrat etwas verändern?

JOUSSEN: Ich bin Peter Long dankbar für die sehr gute und offene Zusammenarbeit. Wir haben in dem gemeinsamen Jahr an der Spitze der TUI Group immer an einem Strang gezogen und gemeinsam mit den übrigen Mitgliedern des Group Executive Committee ein echtes Team gebildet. Anders wäre die schnelle und reibungslose Integration der beiden Unternehmen auch nicht möglich gewesen. In diesem Sinne werde ich den Konzern weiterführen und eine Kultur des Miteinanders pflegen, zum Wohle unserer Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter.